Przykład 1. Jak sprzedać swoją duszę

Firma informatyczna, właściciel to młody, pełny wiary człowiek. Aktywny członek wspólnoty przy swojej parafii. Zatrudnia ok. 10 osób. W tym pewnego fachowca, który stawia twarde warunki: a to pensja, a to sprzęt, a to jakiś jemu tylko potrzebny program. Z góry traktuje wszystkich. Wszystko jest szybko spełniane. Nie, to go nie demotywuje. Z ekonomicznego punktu widzenia bilans jest dodatni. To się opłaca. Fachowiec jest utalentowany i poza wyzwaniami w pracy nic go nie interesuje. Jest kurą znoszącą złote jajka. Aż pewnego razu stawia jeszcze jeden warunek, proszę się nie martwić - bezkosztowy - „Zdjąć mi tego trupa ze ściany!". Miły, bogobojny młodzieniec bez słowa staje na krześle i zdejmuje krzyż, na którym śmiało wisieć martwe ciało Chrystusa. Mamona lubi być najważniejszym z ekonomicznych celów. Lubi łudzić zyskami, a w stosownej chwili ścisnąć za gardło i ściągnąć na ziemię, do swych butów. I słychać usprawiedliwienia: to lekcja pokory, trzeba wybaczać. Ludzki rozum ma nieograniczone zdolności do zakłamywania rzeczywistości. Zadowolony gdy w to bagienko uda się jeszcze wciągnąć innych.

Przykład 2. Jak ideały sięgnęły bruku

Młodzi ludzie, którzy poznali się studiując zarządzanie postanawiają otworzyć stajnię. Jakimiś warunkami dysponują, choć dość „partyzanckimi". Szatni brak, konie uratowane z rzeźni, ale te niedostatki z naddatkiem przykrywa ich zaangażowanie i fakt, że są miłymi, chętnymi do pomocy ludźmi. Tam się chce być. Nic to, że błoto i zimno. W innych stajniach jest cieplej dla ciała - mrozi za to duszę. Szybko zdobywają klientów. Ich elastyczność cieszy, można umówić się na jazdę kiedy komu pasuje. Mijają miesiące tej sielanki. Latem zaczynają się pierwsze zgrzyty - klienci przyzwyczajeni, że mogą wszystko nagle odkrywają, że właściciele wyjechali. W końcu wakacje. Ale gdy wracają już nic nie jest takie same: miesiące mówienia „pieniądze nie są najważniejsze" zaowocowały sporymi stratami. Pasza znikała jak kamfora, opłaty nieuregulowane często od wielu miesięcy. Chcieli dobrze (i jest to fakt), ale klienci (i oczywiście pracownicy) zawiedli. „Wychodzisz do nich z sercem na dłoni, a oni ..." . Epilog: przedsiębiorstwo tego młodego małżeństwa uzyskało wsparcie rodziny - biznesmenów. Finansowanie się poprawiło, zrobili kilka inwestycji, choć wciąż daleko do perfekcji. Atmosfera za to zrównała się z innymi - jest już nieprzyjemnie. Z marzenia zostały zgliszcza. Żona rzadko zagląda do niegdyś wyśnionej stajni. Jest to powodem do kłótni w rodzinie: o jej marzenia i jego „pragmatyzm". Rozwód wisi na włosku.

Idealizm koniarzy przegrał konfrontacje z rzeczywistością. „Bez zysku nie ma biznesu. Aby firma istniała – MUSI generować zysk" napisał - zgodnie z prawdą - p. Paweł Falicki. Nie dbanie o zysk jest jak zaniechanie jedzenia - długo się tak pociągnąć nie da. Z drugiej strony, gdy on rządzi łatwo niszczy ludzi, zmusza ich do złych kompromisów, jak w pierwszej historii. Czy więc nie ma wyjścia? Czy zysk i godność to wrogowie?

Priorytet

Dlaczego tylu ludziom miesza się „pierwszy priorytet" z „jedynym priorytetem"? Ileż to razy już padły zdania typu: ,,Zysk na drugim miejscu? Przecież bez niego biznes nie będzie istniał!" czy „Jeżeli tak jest, że katolicki przedsiębiorca powinien kierować się w biznesie godnością człowieka a nie zyskiem, i to czyni, to już wiem czemu katolickich przedsiębiorców prawie nie ma". Jakby był tylko jeden wybór: zysk albo upadek (ewentualnie działalność charytatywna). Czy muszę wybrać między jedzeniem a oddychaniem?!

Ale i druga strona nie jest mądrzejsza: „Pieniądze nie są najważniejsze" (w domyśle: „jakoś to będzie") czy wręcz wycięte z Ewangelii „Nie troszczcie się zbytnio o życie, co macie jeść, ani o ciało, czym macie się przyodziać”. Niektórzy znajdują w tym usprawiedliwienie dla lekkomyślności. Dla braku wiedzy fachowej, menedżerskiej czy zaniedbywania wysiłków by ją wciąż pogłębiać.

W obu grupach ten sam szkolny błąd: mój jeden jedyny cel, a z resztą choćby potop. Klapki na oczy i hajda do przodu! Drodzy Państwo toż to piramidalna bzdura! Wiem, że ludzki umysł pragnie łatwych rozwiązań. Uproszczeń pozwalających nie myśleć, ale nie po to Bóg stworzył mózg, by go wykorzystywać jako doniczkę dla włosów! Mamy go UŻYWAĆ!

Zacznijmy prozaicznie: sprzedaję towar (choćby młotki) i wiem, że moi klienci żądają by był on dostępny. Zawsze, gdy zamarzy im się młotek, duży czy mały, zielony czy żółty ma po prostu być. I tu pojawia się ambaras: nie można gwarantować 100% dostępności . Zapas musiałby być ogromny, a i tak zdarzałyby się braki. By sobie z tym poradzić trzeba najpierw ustalić ile razy na 100 może zabraknąć produktów na zapasie. Ile razy dopuścimy, by klient odszedł niezadowolony. Może 5 na 100? A może 1 na 100? Druga opcja się uśmiecha - większy przychód, klient bardziej zadowolony. I większy zapas. Nawet może dwukrotnie. To jest inwestycja - konieczne jest skalkulowanie ryzyka i szans. Przykładowo możemy wybierać między dwiema strategiami:

a. gorszą dostępność i większy zysk DZIŚ, ale niepewność dalszej przyszłości (OBAWA utraty klientów),

b. postawić na NADZIEJĘ przyszłych zysków przez większą dostępność towarów (nadzieja przyciągnięcia nowych klientów), ale kosztem wyższych kosztów DZIŚ

Co się sprawdzi, to się dopiero okaże, ale trzeba wybrać jedną z tych opcji. Po wyborze trzeba zamienić tak określone priorytety na konkretne miary. Przy opcji wyższych zysków powiemy: priorytetowa jest rentowność (np.) min. 12%, ale dostępność nie może spaść poniżej 95%. Drugi wariant - najważniejsza wysoka dostępność (min. 99%), a zysk nie może spaść poniżej 9%. Już tu widać czym są naprawdę priorytety, ale ich siła tkwi w bieżącym zarządzaniu. Gdy bowiem pracownicy widzą, że utrzymanie tak wysokiej dostępności nie jest do pogodzenia z rentownością (np. operator magazynu podniósł cenę wynajmu), idą do szefa z propozycjami ratowania zysków. Może nie wszyscy klienci potrzebują takiej samej dostępności? Może da się ograniczać asortyment?

Jasne priorytety mówią o co walczymy w PIERWSZYM rzędzie, a nie są klapkami na oczy. I choć skupiamy się na tym co najważniejsze, to pilnujemy także czy mieścimy się w dopuszczalnych wynikach celów drugo- czy trzeciorzędnych. Priorytet nr 1 jest na wymagającym poziomie, a pozostałe - są trochę łatwiejsze do osiągnięcia i mają pewne przewidziane rezerwy.

Z godnością jest podobnie: gdy mówimy, że ma być ona na pierwszym miejscu, to jednocześnie mówimy, że zysk nie może być niższy niż ... (i tu wymagana wielkość). Przedsiębiorca musi planować dodatni zysk! Jeśli tego nie robi, popełnia błąd a może nawet grzech nieodpowiedzialności. Musi oczywiście uwzględnić wpływ troski o godność i dobro wspólne na wynik finansowy. Musi zbudować pewne rezerwy i nimi zarządzać, ale w większości sytuacji powinien osiągać zysk. Oczywiście przyjdą sytuacje trudne, gdy wybór godności będzie bolesny. Jeśli np. odkrywamy, że młotki są produkowane przez zmuszane do niewolniczej pracy dzieci (tak jak to miało miejsce przy produkcji zabawek dla McDonalda w Hongkongu jakiej 10 lat temu), to szukamy uczciwego dostawy próbując ratować firmę (= zyski na wystarczającym poziomie). Często się to uda. Czasem jednak wybór będzie trudny: albo zbankrutujemy, albo będziemy żyć kosztem innych ludzi. Trzeba tu jednak jasno stwierdzić za Kim chcemy iść: „Kto chce iść za Mną, niech się zaprze samego siebie i weźmie swój krzyż, bo KTO CHCE ŻYĆ UMRZE, a kto umrze w imię Moje - żyć będzie". Łatwo jest wierzyć w Boga. Dużo trudniej Mu uwierzyć.

Jeśli szef firmy chce być chrześcijaninem i wypełniać swoje powołanie do szerzenia miłości, to musi zrobić dwie rzeczy: zrobić prognozę przychodów na dłuższy okres i skalkulować koszty, w tym wynikające z dbania o godność i dobro wspólne. Załóżmy, że praca dzieci okazała się właśnie takim problemem. Po dokładnej analizie odkrywamy, że dzieci tam i tak będą pracować, a nasz Chińczyk mówi wprost - "Nie. U mnie za 1,5 euro mają pracować 12 godzin dziennie!". Jest drugi dostawca, który gwarantuje, że dzieci będą pracować max 8 godzin, ale stawia warunek - płatność już po 3 miesiącach od odbioru przez naszą firmę. I drugi kłopot - nasze zapasy wynoszą 3 mln PLN (równowartość 4 miesięcy sprzedaży), ale nas to nie bolało, bo całość tej kwoty finansował nam dostawca. Dawał on nam pół roku na spłatę zobowiązań. Przy nowym dostawcy na połowę zapasów musimy wziąć z banku kredyt. 10% rocznie to o 150 tyś. większe koszty. To poważnie uszczupla zysk. Tego nie przeżyjemy...

Ale, ale, gdzie mój mózg? Czy mogę coś usprawnić? Czemu zapasy 4 miesięczne? Czytamy, szkolimy się, odwiedzamy niekonkurencyjne a podobne firmy. Odkrywamy, że są sposoby na ścięcie zapasów o połowę. To by pokryło się ze skróceniem terminu płatności dostawcy. Usprawnienia wymagają wszakże czasu. Trzeba poprawić planowanie, prognozowanie, komunikację z dostawcami i pracę własnych magazynów. Wymaga to delegowania uprawnień, odejścia od ukochanego stylu patriarchy, który wszytko wie najlepiej i „organizuje czas pracy podwładnych" (autokraci sprawdzają się głównie we własnych oczach). Potrzeba na to miesięcy. Trzeba to wpisać w plan: stopniowo przenosimy zamówienia do nowego dostawcy. Tam uczymy się lepszego zarządzania zapasami. Nie wpadamy w histerię, ale stopniowo poprawiamy sytuację dzieci.

Warto pamiętać o możliwym dalszym rozwoju sytuacji. Po 2 latach dziennikarze odkrywają, że u naszych dostawców pracują dzieci. To były nasz pracownik chciał nam dogryźć. Nie pomagają wyjaśnienia, pokazywanie planu pomagania dzieciom zaczyna się nagonka, lincz. Może być ciężko, to może być koniec. Trzeba się i z tym liczyć.

* * *

Zysk czy godność? Jest to sztuczny dylemat. Nie jest to bowiem wybór typu „albo - albo", ale określenie priorytetów: minimalnego, akceptowalnego zysku, przy maksymalnej dbałości o godność i dobro wspólne.

 


Zobacz także wcześniejsze głosy w dyskusji na temat zysku: